تفاوت هاي برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي عملياتي
برنامه
برنامه ها مجموعه هايي از هدف ها، خط مشي ها، روش هاي انجام کار، دستورها، کارهاي ويژه، گام هايي که بايد برداشته شود، منابعي که بايد به کار بسته شود، و ديگر عناصر لازم براي اجراي يک کنش شناخته شده و معلوم هستند. برنامه ها به گونه معمول و با بودجه و اعتبار پشتيباني مي شوند ( طوسي:1372).
چندان ويژگي هاي يک برنامه خوب را بدين گونه بيان داشته است:
1. هدف هاي برنامه بايد روشن، مشخص و قابل فهم باشد.
2. يک برنامه خوب بايد ساده و جامع باشد.
3. برنامه بايد کاملاً متعادل و در عين حال قابل انعطاف باشد.
4. هر برنامه بايد داراي محدوديت زماني باشد.
5. برنامه بايد با همکاري کارکنان تهيه شود.
6. وحدت برنامه ريزي از جانب مديران مختلف مورد تأکيد قرار گيرد ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر: صص 135-136).
برنامه ريزي
برنامه ريزي يعني انتخاب هدف هاي « درست » و سپس انتخاب مسير، راه، وسيله يا روش « درست و مناسب » براي تأمين اين هدف ها ( استونر: 1375). گاهي برنامه ريزي در واقع به آن دسته از اقداماتي اطلاق مي شود که مشتمل بر پيش بيني هدف ها و اقدامات لازم براي رويارويي با تغييرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن، از طريق تنظيم عمليات آينده است ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر: 1375 ).
از نظر برخي صاحب نظران، برنامه ريزي فرآيندي است که سازمان در قالب آن، همه فعاليت ها و تلاش هاي خود را وضعيت مورد انتظار، راه رسيدن به آن و چگونگي طي مسير را در يکديگر ترکيب کرده و ادغام مي کند ( بيلو و همکاران: 1376 ).
بالاخره برنامه ريزي عبارت است از ترسيم شمايي از گذشته براي تصميم گيري در زمان حال به منظور انجام آنچه که در آينده بايد صورت گيرد و يا تصميم گيري در زمان حال براي آنچه که در آينده انجام خواهد شد و کسي که بايد آن را انجام دهد ( ابراهيمي نژاد: 1368).
در تعاريفي که از برنامه ريزي به وسيله پژوهشگران مختلف ارائه شده است، سه ويژگي عمده به چشم مي خورد که عبارتند از:
1. برنامه ريزي ماهيتاً با پيش بيني همراه است و اصولاً پيش از اين که عملي انجام شود، بايد نوع کار و چگونگي انجام آن را معلوم کرد.
2. برنامه ريزي يک نظام تصميم گيري است که فرآيند اتخاذ تصميم نسبت به آنچه بايد در آينده انجام شود و نيز تنظيم طرح هاي اجرايي براي دستيابي به هدف ها را در برمي گيرد.
3. برنامه ريزي برنتايج مطلوبي تأکيد دارد که در آينده به دست مي آيد. به عبارت ديگر، برنامه ريزي وسيله اي براي حصول اطمينان نسبت به تأمين هدف هاي عمده سازماني در زمان مورد نظر مي باشد ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر، ص 122 ).
برنامه ريزي را مي توان به لحاظ دستيابي به يکي از اهداف شش گانه زير انجام داد ( طبيبي، ملکي: 1384: ص24) :
انواع برنامه ريزي
برنامه ها براي مقاصد متنوعي تنظيم ميشوند وبه فراخور هر وضعيت به گونهاي متناسب با آن شکل ميگيرند لذا دسته بندي ذيل را براي انواع برنامه ريزي عنوان مينماييم :
1 - برنامهريزي تخصصي
گاهي با توجه به ماهيت تخصصي برخي از وظايف مديريت براي انجام آنها برنامهريزي ميشود. اين برنامه ريزي ها را برنامه ريزي تخصصي مينامند که بر اساس وظايف مديريت در سازمان عنوان ميگردد.
الف- برنامه ريزي و کنترل توليد (مديريت توليد): عبارتست از تعيين نيازها و تأمين ابزار و تسهيلات و تربيت نيروي انساني لازم براي توليد محصولات و کالاها با توجه به تقاضاي موجود در بازار و نيازهاي پيش بيني نشده جامعه.
ب- برنامه ريزي نيروي انساني : در اين نوع از برنامه ريزي با تعيين افراد مورد نياز سازمان در سالهاي آينده امکانات و تسهيلات مورد نياز (انتخاب ، آموزش ، ترفيع ، بازنشستگي و ...) تخمين زده ميشود. برنامه ريزي نيروي انساني با تهيه نمودار (ساختار) سازماني آغاز ميشود و مواردي نظير تهيه نمودار جانشين و ترفيع، تدوين آيين نامه استخدامي و تنظيم برنامه هاي آموزشي ضمن خدمت را در بر ميگيرد.
ج- برنامه ريزي مالي و تنظيم بودجه : عبارتست از تعيين ميزان و چگونگي منابع و همچنين تعيين ميزان و چگونگي مصارف مالي به منظور تأمين هدفهاي موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن مي باشد.
2- برنامه ريزي عملياتي (اجرايي)
برنامه هاي اجرايي براي به اجرا درآوردن تصميمات راهبردي طرح ميشوند به عبارت ديگر برنامه هاي اجرايي عبارتند از تصميمات کوتاه مدت که براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ ميگردند.
مراحل برنامه ريزي عملياتي عبارتند از :
الف- تدوين برنامه هاي کوتاه مدت (مانند تنظيم بودجه و زمانبندي)
ب- تعيين معيارهاي کمي و کيفي سنجش عملکرد و ارزيابي هزينه هاي اجراي عمليات
ج- ارزيابي برنامه ها و تعيين موارد انحراف عملکرد از آنها
د- تجديد نظر در برنامه ها و تهيه برنامه هاي جديد.
3- برنامه ريزي راهبردي(استراتژيک)
برنامه ريزي راهبردي در بردارنده تصميم گيريهايي است که راجع به اهداف راهبردي بلند مدت سازمان مي باشند. در اين نوع از برنامه ريزي مقاصد (مأموريتها) و هدفهاي سازمان مشخص و اهداف بلند مدت به هدف هاي کمي و کوتاه که آن را هدفگذاري مينامند، تجزيه مي گردد. همچنين سياستهاي کلي (تدوين و تنظيم خط مشي ها) و برنامه هاي عملياتي طرحريزي مي گردد. برنامه ريزي راهبردي، آينده را پيشگويي نميکند ولي يک مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد:
الف- فائق آمدن بر مسائل ناشي از مقتضيات آتي؛
ب- ايجاد فرصت کافي براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير؛
ج- اتخاذ تصميمهاي صحيح در زمان مناسب
د- تمرکز بر انجام فعاليت هاي ضروري براي رسيدن به آينده مطلوب
برنامه ريزي استراتژيک
برنامه ريزي استراتژيک تلاشي است سازمان يافته و منظم براي اتخاذ تصميمات بنيادي و انجام اقدامات اساسي که سرشت و سمت گيري فعاليت هاي يک سازمان با ديگر نهادها را در چارچوب قانوني شکل مي دهد ( برايسون: 1369 ).
برنامه ريزي استراتژيک روش سيستماتيکي است که فراگرد مديريت استراتژيک را پشتيباني و تأييد مي کند. برنامه هاي استراتژيک متضمن همه اقداماتي است که منجر به تعريف اهداف و تعيين استراتژي هاي مناسب براي دستيابي به آن اهداف براي کل سازمان مي شود ( برايسون : 1372).
اواشويک ، در سال 1988 برنامه ريزي استراتژيک را چنين تعريف کرده است: « برنامه ريزي استراتژيک شامل فرآيند ارزيابي محيط در حال تغيير سازمان به منظور ابداع رسالتي براي آينده سازمان است. يعني تعيين اينکه چگونه سازمان خود را با محيط آينده براساس رسالت، توانمندي ها وضعف ها سازگار مي سازد و برنامه اي براي سازمان ارايه مي دهد.» ( اشپيگل، ص 27 ).
بيلو و همکارانش معتقدند که براي برنامه ريزي استراتژيک بستر يا چارچوبي است براي عملي ساختن انديشه استراتژيک و هدايت عمليات ( ص15).
لزوم برنامه ريزي استراتژيک در سازمان ها
روي هم رفته، برنامه ريزي استراتژيک درصدد آن است که ظرفيت و توان مديريت استراتژيک سازمان را به نحوي بالا برد که مديران عالي سازمان عملاً در فرآيند برنامه ريزي درگير شده و نقش سازنده خود را اعمال نمايند. با اين وجود، درگير بودن مديريت ارشد سازمان در اين فرآيند کافي نبوده و بايد به صورت متحد و هماهنگ در توسعه فرآيند برنامه ريزي، تدوين و اجراي استراتژي هاي تدوين شده مشارکت فعال داشته باشند. وحدت، هماهنگي و مشارکت فعال مديريت عالي در زمره مهم ترين عوامل در اجراي استراتژي هاي سازمان است ( گوداشتاين و همکاران: صص1-2 ).
به طور خلاصه، برنامه ريزي استراتژيک درصدد آن است که به سه سؤال اصلي سازمان پاسخ گويد:
سازمان کجاست؟
آرزو دارد به کجا برود؟
چگونه خواهد رفت؟
در پاسخ به اين سوالات، برنامه ريزي استراتژيک چارچوبي براي فعاليت هاي سازمان و کارکنان آن ارايه مي دهد. درنهايت، برنامه ريزي استراتژيک، سازمان را در دستيابي به توسعه همه جانبه، سازماندهي مطلوب و داشتن درکي بهتر از محيط پيرامون و مشتريان فعلي و آتي و طبعاً آگاهي از توانمندي ها و محدوديت هايش ياري مي نمايد.
مشکلات فرا راه برنامه ريزي استراتژيک
برايسون، اهم موانعي را که بر سر راه برنامه ريزان در برنامه ريزي استراتژيک وجود دارد را به شرح زير بررسي کرده است:
مشکل انساني:
• افراد در برخورد با مشکلات، داراي توان هاي محدودي مي باشند.
• افراد داري توان تطبيق بسيار بالايي هستند، ولي تغييرات تدريجي را تشخيص نمي دهند.
• افراد در بحران ها عقب نشيني کرده، خود را به فراموشي مي زنند و بهانه تراشي مي کنند.
• افراد در صورت کسب شايستگي و درگير شدن در مشکلات، هوشياري و تمرکز خود را از دست مي دهند.
• تعهد افراد هنگام دست زدن به اقدام هاي عمومي، اجباري و بازگشت ناپذير، افزايش مي يابد.
• اگر برنامه ريزي استراتژيک به يک وظيفه زودگذر تبديل شود، افراد هوشياري و تمرکز خود را از دست مي دهند.
مشکل ساختاري:
• آيا کل، از مجموعه اجزاء بزرگتر است يا کوچک تر؟
• چگونه مي توانيم انتقال از وضعي به وضع ديگر را بهتر هدايت کنيم ؟
• چگونه مي توانيم مطمئن شويم که منطق خرد سالم به کلام بي منطق و کلان تبديل نشود؟
• چگونه مي توانيم به جاي ماهيت فردي برنامه ريزي استراتژيک، با اهميت جمعي آن سر وکار داشته باشيم؟
مشکل نهادي:
• نهادها چگونه تغيير شکل مي دهند؟
• مسئوليت هاي اصلي رهبران نهادها کدامند؟
• در نبود رهبري نهادي، چه پيش خواهد آمد؟
( برايسون: صص 238-221).
ويژگي هاي برنامه ريزي استراتژيک
1. انعکاسي از ارزش هاي حاکم بر جامعه است. جهان بيني ها، اعتقادات و سنت هاي جامعه در برنامه ريزي منعکس مي شود.
2. توجه اين برنامه ريزي معطوف به سؤالات اصلي سازمان است.
3. چارچوبي براي برنامه ريزي عملياتي و تصميم گيري هاي مديريت فراهم مي آورد.
4. داراي ديد دراز مدت است و افق هاي دورتري را در سازمان مطرح مي سازد.
5. عمليات و اقدامات سازمان را در دوره هاي زماني نسبتاً طولاني هماهنگ نموده و به آنها پيوستگي مي بخشد.
6. در سطوح عالي سازمان شکل مي گيرد، زيرا در اين سطح است که تقريباً به طور همه جانبه اي اطلاعات در مورد امکانات سازمان وانتظارات و توقعات از آن متمرکز است.
7. فراگير بوده و برنامه هاي عملياتي سازمان را در برمي گيرد و به آنها جهت مي بخشد. ( جان.ام. برايسون،ص8 ).
مزاياي برنامه ريزي استراتژيک
تفکر و انديشيدن به شکل استراتژيک
تشخيص جهت گيري آينده
اتخاذ تصميمات امروز، در پرتو نتايج و بازتاب هاي آينده تصميمات
تدوين و توسعه مبنايي جامع و قابل دفاع براي تصميم گيري
رعايت حداکثر احتياط و بصيرت در نواحي تحت کنترل سازمان
بهبود عملکرد
برخورد مؤثر با محيطي که با تغييرات سريع مواجه مي باشند.
ايجاد تيم کار و رعايت اصول کارشناسي
ويژگي هاي فرآيند برنامه ريزي استراتژيک موفق را ميتوان به شرح زير عنوان کرد:
1. فعاليتي است مشارکتي که منحصر به برنامه ريزان نبوده و در اين فعاليت تمامي افراد از مديران گرفته تا کارکنان سطوح اجرايي در آن دخالت دارند.
2. انعطاف پذير بوده و با سازمان و استفاده کنندگان تطابق لازم را دارد.
3. مسئوليت ها را به روشني تعريف کرده، جدول زماني را ترسيم نموده و پاسخگويي را در هر مورد تعيين مي کند.
4. درک مقاصد مشترک را در سرتاسر سازمان تحريک و تسهيل مي کند.
5. نسبت به اوضاع محيط و عملکرد آن حساس است.
6. پويا و پيشرو است.
7. منجر به فغاليت مي شود.
8. چشم انداز مشترک براساس ارزش ها ارائه مي دهد ( جان.ام. برايسون، صص11-10).
مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک
برنامه ریزی استراتژیک دارای مدل های گوناگونی است که برخی از انواع آن ذکر شده است و اهم آنها مختصراً شرح داده شده است:
مدل برنامه ريزي استراتژيک گوداشتاين و همکاران
مدل برنامه ريزي استراتژيک دانکن و همکاران
مدل برنامه ريزي استراتژيک وايتمن
مدل برنامه ريزي استراتژيک پيگلز و روجر
مدل برنامه ريزي استراتژيک استونر و فريمن
مدل برنامه ريزي استراتژيک سازمان جهاني بهداشت
مدل برنامه ريزي استراتژيک برايسون
مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
مدل پورتر
مدل برنامه ريزي استراتژيک برايسون
اقدام ها اجرا
این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می باشد. همانطور که ملاحظه می شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.
مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می باشد:
1. توافق اولیه:
در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.
2. تعیین وظایف:
وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند.
از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.
3. تحلیل ذینفعان:
ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
4. تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:
ماموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار می کند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.
5. شناخت محیط سازمان:
اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.
6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان:
این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارایه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
7. تعیین استراتژیها:
به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد. استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
8. شرح طرحها و اقدامات:
این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.
9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده:
در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارایه می شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارایه می شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.
10. برنامه عملیاتی یکساله:
در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می شود.
مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
این مدل جزو اولین مدلهای تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامهریزی توسعه جوامع به شمار میرود. در این مدل سادهترین راه شناسایی وضعیت سرمایهگذاری معرفی شده است. مدل BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانهای (شکل زیر) زیر را تشکیل میدهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده میشود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم میشوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1ـ رشد بالاــ سهم بالا 2ـ رشد بالا ــ سهم پائین 3ـ رشد پائین ــ سهم بالا 4ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار میگیرد که به ترتیب:
1ـ خانه ستارهها 2ـ خانه سوالها 3ـ خانه گاوهای شیرده 4ـ خانه سگهای هار نام میگیرند.
قرار گرفتن در موقعیت ستارهها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.
مدل پورتر
شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.
بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.
1. چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
2. تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
3. تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
4. قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت
5. قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت
قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.
پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژی های قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.
برنامه ريزي عملياتي
پيش بيني عمليات براي رسيدن به اهداف معين وجزئي با توجه به امكانات و محدوديت هاي ترسيم شده دربرنامه ريزي جامع ( الوانی:1386).
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی استراتژیک دارد؛ زیرا در برنامه ریزی عملیاتی، هدف های عملیاتی به جای هدف های کلی قرار میگیرند و نحوه ی نیل به آنها در قالب یکسری عملیات پیش بینی می شود (الوانی: 1386: 66).
تکنيک هاي برنامه ريزي عملياتي
برنامه ریزی عملیاتی دارای تکنیک هایی است که مهمترین آنها عبارت است از:
نمودار گانت
روش هاي شبکه اي
روش پرت
روش برآورد زمان
روش سی.پی.ام
ويژگي هاي نمودار گانت:
اين نمودار نشان مي دهد که:
1- چه کارهايي و يا عملياتي بايد انجام گيرد.
2- هر کار و يا عمليات از چند وظيفه تشکيل شده است.
3- چه وظايفي بايد بطور همزمان دنبال گردد.
4- در داخل هر عمليات چه وظايفي بايد بطور سريالي انجام شود.
5- زمان شروع و پايان هر وظيفه در چه تاريخي مي باشد.
6- دستيابي به هدف نهايي در چه تاريخي بدست مي آيد.
ايرادات اين روش:
1- رابطه بين وظايف مختلف در هر کار مشخص نمي باشد.
2- رابطه بين وظايف يک کار را با ساير وظايف کارها و عمليات ديگر مشخص نمي نمايد.
3- تاريخ شروع و پايان هر وظيفه مشخص مي باشد، ليکن معين نشده است که در هر لحظه از زمان ما چند درصد در هر وظيفه پيشرفت خواهيم داشت.
4- کنترل کردن عمليات و تعيين اينکه در هر لحظه از زمان کل عمليات در چه مرحله اي از پيشرفت مي باشد دشوار مي باشد.
روش هاي شبکه اي:
کوشش هايي که در رفع ايرادات وارده به روش نمودار گانت به عمل آمد، برنامه ريزي به روش شبکه اي را بوجود آورد.
تعريف شبکه:
شبکه، تصويري جامع و دقيق از وضع کلي و تمامي مراحل لازم براي اجراي يک برنامه و روابط آن با يکديگر است. معمولا جزيي ترين قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعاليت مي نامند.
فعاليت :
هر قسمت مشخص و معين از انجام يک طرح يا يک برنامه را يک فعاليت مي نامند. نتيجه هر فعاليت يک رويداد بوده که خود منشاء فعاليت بعدي خواهد بود.
رويداد:
رويداد نشان دهنده شروع و پايان يک فعاليت است. اساس شبکه را رويداد و فعاليت تشکيل مي دهند.
روش و مراحل تنظيم شبکه:
1- تعريف هدف
2- تهيه فهرستي منطقي از فعاليت ها
3- تعيين تقدم و تاخر رويدادها و فعاليت ها
4- شناخت دقيق روابط بين فعاليت ها
مزاياي عمده برنامه ريزي شبکه اي:
1- روابط بين تمامي فعاليت ها خواه به صورت مستقيم و خواه غير مستقيم را بيان مي کند.
2- مشکلات و موانع احتمالي در طول برنامه را مشخص و قابل رفع مي کند.
3- نشان مي دهد که چه فعاليت هايي بايد به موازات يکديگر و چه فعاليت هايي بايد به صورت سري انجام شود.
4- روابط بين فعاليت ها را بطور دقيق نشان مي دهد.
5- برنامه هاي بسيار پيچيده و مفصل را بسيار ساده و قابل درک بيان خواهد کرد.
6- براي تعيين زمان دقيق هر فعاليت از آمار و احتمال استفاده مي کند.
7- زمان لازم جهت انجام کامل يک طرح را تقريبا دقيق بيان مي کند.
روش پرت:
"پرت" روشي جهت به حداقل رساندن تاخير، وقفه و تضاد در انجام برنامه و هماهنگ ساختن قسمت هاي مختلف يک طرح اجرايي مي باشد. به عبارت ديگر در اين روش ما به دنبال تعيين هرچه دقيق تر زمان لازم براي نيل به يک هدف نهايي و کوتاه کردن اين زمان تا حد ممکن مي باشيم.
پس به عبارت دقيق تر "پرت" مبتني بر طول مدت اجراي برنامه و روش هاي کوتاه کردن اين مدت قرار دارد.
مفروضات اوليه روش پرت، چنين است که هزينه انجام هر فعاليت با زمان لازم جهت انجام آن فعاليت، ارتباط مستقيم دارد، بنابراين پيش بيني هزينه ضرورتي ندارد هر چه زمان يک فعاليت طولاني تر شود چون تغييرات هزينه مستقيماً با زمان مربوط مي شود هزينه هاي آن فعاليت نيز افزايش مي يابد و هرگاه در زمان اجراي فعاليت، کاهش ايجاد شود در هزينه هاي مربوط نيز صرفه جويي به عمل خواهد آمد. لذا روش پرت صرفا بر مبناي پيش بيني زمان فعاليت، شکل ميگيرد.
روش برآورد زمان:
TE = (A+4M+B)/6
A: زمان حداقل
M: زمان محتمل
B: زمان حداکثر
نظارت، کنترل و ارزيابي:
اساس ارزيابي در روش پرت بر زمان سنجي قرار دارد، و اينکه آيا: فعاليت مورد نظر مطابق زماني که براي آن برآورد شده، انجام مي گيرد؟
روش سي.پي.ام:
سي. پي. ام.“ تقريبا همان روش ”پرت“ است با اضافه اينکه:
اولا: کاهش و افزايش هزينه ها را تنها در تقبل و تطويل زمان برنامه ها ندانسته بلکه به محاسبه مستقيم هزينه مي پردازد.
ثانيا: چون به ندرت به اجراي برنامه هاي بدون سابقه
مي پردازد، از لحاظ برآورد زمان مشکلات بسيار کمتري داشته و کوشش خود را صرف محاسبه هزينه هاي برنامه مي کند.
در ”سي. پي. ام.“ براي اجراي هر فعاليت دو زمان منظور مي گردد:
1- زمان طبيعي که طي آن فعاليت با هزينه معمولي انجام مي گردد.
2- زمان فشرده که براي انجام فعاليت ها در زمان کوتاه تر و با هزينه بيشتر انجام مي گيرد.
بطور کلي سعي ”سي.پي.ام.“ در اين است که کمترين هزينه مناسبي را که بتوان برنامه را با آن در کمترين زمان مناسب اجرا کرد را بدست آورد.
تفاوت برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي عملياتي
برنامه ريزي استراتژيک به دليل ويژگي هاي خود تفاوت هاي بنيادي با برنامه ريزي عملياتي دارد که در زير به برخي از آنها اشاره مي شود:
1. اصولا برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه شکل مي گيرد، در حالي که برنامه ريزي استراتژيک در سطوح عالي سازمان تدوين مي شود.
2. تأکيد برنامه ريزي عملياتي بر کارايي و بازدهي است، درحالي که برنامه ريزي استراتژيک بر اثربخشي تأکيد دارد. منظور از اثربخشي آن است که هدف هاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم، اما در کارايي غرض آن است که به هدف هاي تعيين شده با حداکثر بازدهي برسيم. به تعبير صاحبنظران مدريريت، در برنامه ريزي استراتژيک با هدف اثربخشي مي کوشيم تا کارهاي درست را انجام دهيم، درحالي که در برنامه ريزي عملياتي با هدف کارايي تلاش براين است که کارها به درستي انجام پذيرد.
3. در برنامه ريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأکيد مي شود، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک توجه بر منافع آتي است. به عبارت ديگر، ديد برنامه ريزي عملياتي کوتاه مدت و ديد برنامه ريزي استراتژيک بلند مدت است. در برنامه ريزي عملياتي منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته مي شود، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک به منابع و امکانات آينده سازمان چشم مي دوزيم.
4. در برنامه ريزي عملياتي ساختار سازماني و شرايط محيطي، با ثبات نسبي در نظر گرفته مي شود، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است.
5. در برنامه ريزي عملياتي روش هاي کار غالباً تجربه شده بوده و متکي به دستاوردهاي گذشته است، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک روش هاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مي نهد.
6. برنامه ريزي عملياتي در مقايسه با برنامه ريزي استراتژيک مخاطره کمتري را در بردارد ( طبيبي: 1375).
آيت الهي، در کتاب خود تفاوت برنامه ريزي استراتژيک و عملياتي را چنين بيان مي کند:
برنامه ريزي استراتژيک، تابع ارزش ها، ايدئولوژي ها، سياست ها و استراتژي هاي حاکم بر جامعه بوده و برعهده سياست مداران و به طور کلي مقامات عالي و سازمان هاي کشوري است، حال آن که برنامه ريزي عملياتي، تنها در سطوح مديريت هاي اجرايي مطرح مي گردد.
برنامه ريزي استراتژيک در پي حل مسايل اساسي جامعه، رشد و توسعه کلي آن است، در صورتي که برنامه ريزي عملياتي با هدف يا هدف هايي مشخص، محدود، عيني و دست يافتني، تنها متوجه بهترين کارايي عوامل توليد کالا يا خدمات و در نتيجه بازدهي است.
برنامه ريزي استراتژيک متوجه منافعي است که احتمالاً در آينده نصيب جامعه خواهد شد، ليکن برنامه ريزي عملياتي متوجه منافع فعلي مي باشد.
چون برنامه ريزي استراتژيک، به منافع آتي تأکيد دارد، امکانات آتي و احتمالي را نيز در بر مي گيرد. حال آنکه برنامه ريزي عملياتي با ديدي واقع گرايانه، فقط متکي بر امکانات مسلم و موجود مي باشد.
ديد برنامه ريزي استراتژيک « بلند مدت » و ديد برنامه ريزي عملياتي « کوتاه مدت » است.
برنامه ريزي استراتژيک بنابر پيش بيني و در مقابل يک « راه طي نشده » قرار دارد، در صورتي که برنامه ريزي عملياتي مي تواند از تجربيات قبلي بهره مند گردد.
برنامه ريزي استراتژيک برحسب کليت و وسعت هدف ها و اتکاي خود بر پيش بيني و آينده نگري، امکانات احتمالي و اميدهايي که گاه عبث مي نمايند، با توجه به حوادثي که ممکن است پيش آيند، راهي پر مخاطره را مجسم مي نمايد، اما برنامه ريزي عملياتي مي تواند با اطمينان بسيار بيشتري صورت پذيرد.
در واقع، برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي عملياتي از دو نگرش کاملاً متمايز از يکديگر پيروي مي کنند. برنامه ريزي استراتژيک به طرز تفکر گسترده و جهت دار نياز دارد، در حالي که برنامه ريزي عملياتي مستلزم نگرش محدود و کوتاه مدت است ( بيلو و همکاران : ص14).
منابع
1. آیت الهی، علیرضا. اصول برنامه ریزی؛ جلد1، چاپ دوم، مرکز آموزش مدیریت دولتی تهران، 1377.
2. ابراهیمی نژاد رفسنجانی، مهدی. سیاست های بازرگانی و مدیریت استراتژیک؛ چاپ اول، کرمان، 1368.
3. استونر، جیمز، فری من، ادوارد. مدیریت؛ ترجمه پارسیان،علی، اعرابی، سید محمد؛ جلد 2، چاپ اول، شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، تهران، 1375.
4. الواني، سيد مهدي، مديريت عمومي؛ چاپ سی و یکم، تهران، نشر نی، 1386.
5. ایران نژاد پاریزی، مهدی. ساسان گهر، پرویز. سازمان ومدیریت: از تئوری تا عمل؛ چاپ سوم، موسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، تهران، 1375.
6. برایسون، جان.ام؛ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی؛ ترجمه منوریان، عباس؛ جلد1، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، سال 1369.
7. دوماهنامه توسعه انساني پليس، سال سوم، شماره7.
8. وب سایت سامانه برنامه ریزی تحول صنایع و معادن http://www.bstsm.ir
دکتر فريدون وردي نژاد
عاطفه مرآتي- کارشناس ارشد رسانه
پاييز 1389
برنامه ها مجموعه هايي از هدف ها، خط مشي ها، روش هاي انجام کار، دستورها، کارهاي ويژه، گام هايي که بايد برداشته شود، منابعي که بايد به کار بسته شود، و ديگر عناصر لازم براي اجراي يک کنش شناخته شده و معلوم هستند. برنامه ها به گونه معمول و با بودجه و اعتبار پشتيباني مي شوند ( طوسي:1372).
چندان ويژگي هاي يک برنامه خوب را بدين گونه بيان داشته است:
1. هدف هاي برنامه بايد روشن، مشخص و قابل فهم باشد.
2. يک برنامه خوب بايد ساده و جامع باشد.
3. برنامه بايد کاملاً متعادل و در عين حال قابل انعطاف باشد.
4. هر برنامه بايد داراي محدوديت زماني باشد.
5. برنامه بايد با همکاري کارکنان تهيه شود.
6. وحدت برنامه ريزي از جانب مديران مختلف مورد تأکيد قرار گيرد ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر: صص 135-136).
برنامه ريزي
برنامه ريزي يعني انتخاب هدف هاي « درست » و سپس انتخاب مسير، راه، وسيله يا روش « درست و مناسب » براي تأمين اين هدف ها ( استونر: 1375). گاهي برنامه ريزي در واقع به آن دسته از اقداماتي اطلاق مي شود که مشتمل بر پيش بيني هدف ها و اقدامات لازم براي رويارويي با تغييرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن، از طريق تنظيم عمليات آينده است ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر: 1375 ).
از نظر برخي صاحب نظران، برنامه ريزي فرآيندي است که سازمان در قالب آن، همه فعاليت ها و تلاش هاي خود را وضعيت مورد انتظار، راه رسيدن به آن و چگونگي طي مسير را در يکديگر ترکيب کرده و ادغام مي کند ( بيلو و همکاران: 1376 ).
بالاخره برنامه ريزي عبارت است از ترسيم شمايي از گذشته براي تصميم گيري در زمان حال به منظور انجام آنچه که در آينده بايد صورت گيرد و يا تصميم گيري در زمان حال براي آنچه که در آينده انجام خواهد شد و کسي که بايد آن را انجام دهد ( ابراهيمي نژاد: 1368).
در تعاريفي که از برنامه ريزي به وسيله پژوهشگران مختلف ارائه شده است، سه ويژگي عمده به چشم مي خورد که عبارتند از:
1. برنامه ريزي ماهيتاً با پيش بيني همراه است و اصولاً پيش از اين که عملي انجام شود، بايد نوع کار و چگونگي انجام آن را معلوم کرد.
2. برنامه ريزي يک نظام تصميم گيري است که فرآيند اتخاذ تصميم نسبت به آنچه بايد در آينده انجام شود و نيز تنظيم طرح هاي اجرايي براي دستيابي به هدف ها را در برمي گيرد.
3. برنامه ريزي برنتايج مطلوبي تأکيد دارد که در آينده به دست مي آيد. به عبارت ديگر، برنامه ريزي وسيله اي براي حصول اطمينان نسبت به تأمين هدف هاي عمده سازماني در زمان مورد نظر مي باشد ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر، ص 122 ).
برنامه ريزي را مي توان به لحاظ دستيابي به يکي از اهداف شش گانه زير انجام داد ( طبيبي، ملکي: 1384: ص24) :
انواع برنامه ريزي
برنامه ها براي مقاصد متنوعي تنظيم ميشوند وبه فراخور هر وضعيت به گونهاي متناسب با آن شکل ميگيرند لذا دسته بندي ذيل را براي انواع برنامه ريزي عنوان مينماييم :
1 - برنامهريزي تخصصي
گاهي با توجه به ماهيت تخصصي برخي از وظايف مديريت براي انجام آنها برنامهريزي ميشود. اين برنامه ريزي ها را برنامه ريزي تخصصي مينامند که بر اساس وظايف مديريت در سازمان عنوان ميگردد.
الف- برنامه ريزي و کنترل توليد (مديريت توليد): عبارتست از تعيين نيازها و تأمين ابزار و تسهيلات و تربيت نيروي انساني لازم براي توليد محصولات و کالاها با توجه به تقاضاي موجود در بازار و نيازهاي پيش بيني نشده جامعه.
ب- برنامه ريزي نيروي انساني : در اين نوع از برنامه ريزي با تعيين افراد مورد نياز سازمان در سالهاي آينده امکانات و تسهيلات مورد نياز (انتخاب ، آموزش ، ترفيع ، بازنشستگي و ...) تخمين زده ميشود. برنامه ريزي نيروي انساني با تهيه نمودار (ساختار) سازماني آغاز ميشود و مواردي نظير تهيه نمودار جانشين و ترفيع، تدوين آيين نامه استخدامي و تنظيم برنامه هاي آموزشي ضمن خدمت را در بر ميگيرد.
ج- برنامه ريزي مالي و تنظيم بودجه : عبارتست از تعيين ميزان و چگونگي منابع و همچنين تعيين ميزان و چگونگي مصارف مالي به منظور تأمين هدفهاي موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن مي باشد.
2- برنامه ريزي عملياتي (اجرايي)
برنامه هاي اجرايي براي به اجرا درآوردن تصميمات راهبردي طرح ميشوند به عبارت ديگر برنامه هاي اجرايي عبارتند از تصميمات کوتاه مدت که براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ ميگردند.
مراحل برنامه ريزي عملياتي عبارتند از :
الف- تدوين برنامه هاي کوتاه مدت (مانند تنظيم بودجه و زمانبندي)
ب- تعيين معيارهاي کمي و کيفي سنجش عملکرد و ارزيابي هزينه هاي اجراي عمليات
ج- ارزيابي برنامه ها و تعيين موارد انحراف عملکرد از آنها
د- تجديد نظر در برنامه ها و تهيه برنامه هاي جديد.
3- برنامه ريزي راهبردي(استراتژيک)
برنامه ريزي راهبردي در بردارنده تصميم گيريهايي است که راجع به اهداف راهبردي بلند مدت سازمان مي باشند. در اين نوع از برنامه ريزي مقاصد (مأموريتها) و هدفهاي سازمان مشخص و اهداف بلند مدت به هدف هاي کمي و کوتاه که آن را هدفگذاري مينامند، تجزيه مي گردد. همچنين سياستهاي کلي (تدوين و تنظيم خط مشي ها) و برنامه هاي عملياتي طرحريزي مي گردد. برنامه ريزي راهبردي، آينده را پيشگويي نميکند ولي يک مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد:
الف- فائق آمدن بر مسائل ناشي از مقتضيات آتي؛
ب- ايجاد فرصت کافي براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير؛
ج- اتخاذ تصميمهاي صحيح در زمان مناسب
د- تمرکز بر انجام فعاليت هاي ضروري براي رسيدن به آينده مطلوب
برنامه ريزي استراتژيک
برنامه ريزي استراتژيک تلاشي است سازمان يافته و منظم براي اتخاذ تصميمات بنيادي و انجام اقدامات اساسي که سرشت و سمت گيري فعاليت هاي يک سازمان با ديگر نهادها را در چارچوب قانوني شکل مي دهد ( برايسون: 1369 ).
برنامه ريزي استراتژيک روش سيستماتيکي است که فراگرد مديريت استراتژيک را پشتيباني و تأييد مي کند. برنامه هاي استراتژيک متضمن همه اقداماتي است که منجر به تعريف اهداف و تعيين استراتژي هاي مناسب براي دستيابي به آن اهداف براي کل سازمان مي شود ( برايسون : 1372).
اواشويک ، در سال 1988 برنامه ريزي استراتژيک را چنين تعريف کرده است: « برنامه ريزي استراتژيک شامل فرآيند ارزيابي محيط در حال تغيير سازمان به منظور ابداع رسالتي براي آينده سازمان است. يعني تعيين اينکه چگونه سازمان خود را با محيط آينده براساس رسالت، توانمندي ها وضعف ها سازگار مي سازد و برنامه اي براي سازمان ارايه مي دهد.» ( اشپيگل، ص 27 ).
بيلو و همکارانش معتقدند که براي برنامه ريزي استراتژيک بستر يا چارچوبي است براي عملي ساختن انديشه استراتژيک و هدايت عمليات ( ص15).
لزوم برنامه ريزي استراتژيک در سازمان ها
روي هم رفته، برنامه ريزي استراتژيک درصدد آن است که ظرفيت و توان مديريت استراتژيک سازمان را به نحوي بالا برد که مديران عالي سازمان عملاً در فرآيند برنامه ريزي درگير شده و نقش سازنده خود را اعمال نمايند. با اين وجود، درگير بودن مديريت ارشد سازمان در اين فرآيند کافي نبوده و بايد به صورت متحد و هماهنگ در توسعه فرآيند برنامه ريزي، تدوين و اجراي استراتژي هاي تدوين شده مشارکت فعال داشته باشند. وحدت، هماهنگي و مشارکت فعال مديريت عالي در زمره مهم ترين عوامل در اجراي استراتژي هاي سازمان است ( گوداشتاين و همکاران: صص1-2 ).
به طور خلاصه، برنامه ريزي استراتژيک درصدد آن است که به سه سؤال اصلي سازمان پاسخ گويد:
سازمان کجاست؟
آرزو دارد به کجا برود؟
چگونه خواهد رفت؟
در پاسخ به اين سوالات، برنامه ريزي استراتژيک چارچوبي براي فعاليت هاي سازمان و کارکنان آن ارايه مي دهد. درنهايت، برنامه ريزي استراتژيک، سازمان را در دستيابي به توسعه همه جانبه، سازماندهي مطلوب و داشتن درکي بهتر از محيط پيرامون و مشتريان فعلي و آتي و طبعاً آگاهي از توانمندي ها و محدوديت هايش ياري مي نمايد.
مشکلات فرا راه برنامه ريزي استراتژيک
برايسون، اهم موانعي را که بر سر راه برنامه ريزان در برنامه ريزي استراتژيک وجود دارد را به شرح زير بررسي کرده است:
مشکل انساني:
• افراد در برخورد با مشکلات، داراي توان هاي محدودي مي باشند.
• افراد داري توان تطبيق بسيار بالايي هستند، ولي تغييرات تدريجي را تشخيص نمي دهند.
• افراد در بحران ها عقب نشيني کرده، خود را به فراموشي مي زنند و بهانه تراشي مي کنند.
• افراد در صورت کسب شايستگي و درگير شدن در مشکلات، هوشياري و تمرکز خود را از دست مي دهند.
• تعهد افراد هنگام دست زدن به اقدام هاي عمومي، اجباري و بازگشت ناپذير، افزايش مي يابد.
• اگر برنامه ريزي استراتژيک به يک وظيفه زودگذر تبديل شود، افراد هوشياري و تمرکز خود را از دست مي دهند.
مشکل ساختاري:
• آيا کل، از مجموعه اجزاء بزرگتر است يا کوچک تر؟
• چگونه مي توانيم انتقال از وضعي به وضع ديگر را بهتر هدايت کنيم ؟
• چگونه مي توانيم مطمئن شويم که منطق خرد سالم به کلام بي منطق و کلان تبديل نشود؟
• چگونه مي توانيم به جاي ماهيت فردي برنامه ريزي استراتژيک، با اهميت جمعي آن سر وکار داشته باشيم؟
مشکل نهادي:
• نهادها چگونه تغيير شکل مي دهند؟
• مسئوليت هاي اصلي رهبران نهادها کدامند؟
• در نبود رهبري نهادي، چه پيش خواهد آمد؟
( برايسون: صص 238-221).
ويژگي هاي برنامه ريزي استراتژيک
1. انعکاسي از ارزش هاي حاکم بر جامعه است. جهان بيني ها، اعتقادات و سنت هاي جامعه در برنامه ريزي منعکس مي شود.
2. توجه اين برنامه ريزي معطوف به سؤالات اصلي سازمان است.
3. چارچوبي براي برنامه ريزي عملياتي و تصميم گيري هاي مديريت فراهم مي آورد.
4. داراي ديد دراز مدت است و افق هاي دورتري را در سازمان مطرح مي سازد.
5. عمليات و اقدامات سازمان را در دوره هاي زماني نسبتاً طولاني هماهنگ نموده و به آنها پيوستگي مي بخشد.
6. در سطوح عالي سازمان شکل مي گيرد، زيرا در اين سطح است که تقريباً به طور همه جانبه اي اطلاعات در مورد امکانات سازمان وانتظارات و توقعات از آن متمرکز است.
7. فراگير بوده و برنامه هاي عملياتي سازمان را در برمي گيرد و به آنها جهت مي بخشد. ( جان.ام. برايسون،ص8 ).
مزاياي برنامه ريزي استراتژيک
تفکر و انديشيدن به شکل استراتژيک
تشخيص جهت گيري آينده
اتخاذ تصميمات امروز، در پرتو نتايج و بازتاب هاي آينده تصميمات
تدوين و توسعه مبنايي جامع و قابل دفاع براي تصميم گيري
رعايت حداکثر احتياط و بصيرت در نواحي تحت کنترل سازمان
بهبود عملکرد
برخورد مؤثر با محيطي که با تغييرات سريع مواجه مي باشند.
ايجاد تيم کار و رعايت اصول کارشناسي
ويژگي هاي فرآيند برنامه ريزي استراتژيک موفق را ميتوان به شرح زير عنوان کرد:
1. فعاليتي است مشارکتي که منحصر به برنامه ريزان نبوده و در اين فعاليت تمامي افراد از مديران گرفته تا کارکنان سطوح اجرايي در آن دخالت دارند.
2. انعطاف پذير بوده و با سازمان و استفاده کنندگان تطابق لازم را دارد.
3. مسئوليت ها را به روشني تعريف کرده، جدول زماني را ترسيم نموده و پاسخگويي را در هر مورد تعيين مي کند.
4. درک مقاصد مشترک را در سرتاسر سازمان تحريک و تسهيل مي کند.
5. نسبت به اوضاع محيط و عملکرد آن حساس است.
6. پويا و پيشرو است.
7. منجر به فغاليت مي شود.
8. چشم انداز مشترک براساس ارزش ها ارائه مي دهد ( جان.ام. برايسون، صص11-10).
مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک
برنامه ریزی استراتژیک دارای مدل های گوناگونی است که برخی از انواع آن ذکر شده است و اهم آنها مختصراً شرح داده شده است:
مدل برنامه ريزي استراتژيک گوداشتاين و همکاران
مدل برنامه ريزي استراتژيک دانکن و همکاران
مدل برنامه ريزي استراتژيک وايتمن
مدل برنامه ريزي استراتژيک پيگلز و روجر
مدل برنامه ريزي استراتژيک استونر و فريمن
مدل برنامه ريزي استراتژيک سازمان جهاني بهداشت
مدل برنامه ريزي استراتژيک برايسون
مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
مدل پورتر
مدل برنامه ريزي استراتژيک برايسون
اقدام ها اجرا
این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می باشد. همانطور که ملاحظه می شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.
مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می باشد:
1. توافق اولیه:
در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.
2. تعیین وظایف:
وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند.
از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.
3. تحلیل ذینفعان:
ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
4. تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:
ماموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار می کند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.
5. شناخت محیط سازمان:
اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.
6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان:
این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارایه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
7. تعیین استراتژیها:
به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد. استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
8. شرح طرحها و اقدامات:
این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.
9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده:
در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارایه می شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارایه می شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.
10. برنامه عملیاتی یکساله:
در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می شود.
مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
این مدل جزو اولین مدلهای تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامهریزی توسعه جوامع به شمار میرود. در این مدل سادهترین راه شناسایی وضعیت سرمایهگذاری معرفی شده است. مدل BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانهای (شکل زیر) زیر را تشکیل میدهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده میشود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم میشوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1ـ رشد بالاــ سهم بالا 2ـ رشد بالا ــ سهم پائین 3ـ رشد پائین ــ سهم بالا 4ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار میگیرد که به ترتیب:
1ـ خانه ستارهها 2ـ خانه سوالها 3ـ خانه گاوهای شیرده 4ـ خانه سگهای هار نام میگیرند.
قرار گرفتن در موقعیت ستارهها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.
مدل پورتر
شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.
بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.
1. چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
2. تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
3. تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
4. قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت
5. قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت
قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.
پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژی های قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.
برنامه ريزي عملياتي
پيش بيني عمليات براي رسيدن به اهداف معين وجزئي با توجه به امكانات و محدوديت هاي ترسيم شده دربرنامه ريزي جامع ( الوانی:1386).
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی استراتژیک دارد؛ زیرا در برنامه ریزی عملیاتی، هدف های عملیاتی به جای هدف های کلی قرار میگیرند و نحوه ی نیل به آنها در قالب یکسری عملیات پیش بینی می شود (الوانی: 1386: 66).
تکنيک هاي برنامه ريزي عملياتي
برنامه ریزی عملیاتی دارای تکنیک هایی است که مهمترین آنها عبارت است از:
نمودار گانت
روش هاي شبکه اي
روش پرت
روش برآورد زمان
روش سی.پی.ام
ويژگي هاي نمودار گانت:
اين نمودار نشان مي دهد که:
1- چه کارهايي و يا عملياتي بايد انجام گيرد.
2- هر کار و يا عمليات از چند وظيفه تشکيل شده است.
3- چه وظايفي بايد بطور همزمان دنبال گردد.
4- در داخل هر عمليات چه وظايفي بايد بطور سريالي انجام شود.
5- زمان شروع و پايان هر وظيفه در چه تاريخي مي باشد.
6- دستيابي به هدف نهايي در چه تاريخي بدست مي آيد.
ايرادات اين روش:
1- رابطه بين وظايف مختلف در هر کار مشخص نمي باشد.
2- رابطه بين وظايف يک کار را با ساير وظايف کارها و عمليات ديگر مشخص نمي نمايد.
3- تاريخ شروع و پايان هر وظيفه مشخص مي باشد، ليکن معين نشده است که در هر لحظه از زمان ما چند درصد در هر وظيفه پيشرفت خواهيم داشت.
4- کنترل کردن عمليات و تعيين اينکه در هر لحظه از زمان کل عمليات در چه مرحله اي از پيشرفت مي باشد دشوار مي باشد.
روش هاي شبکه اي:
کوشش هايي که در رفع ايرادات وارده به روش نمودار گانت به عمل آمد، برنامه ريزي به روش شبکه اي را بوجود آورد.
تعريف شبکه:
شبکه، تصويري جامع و دقيق از وضع کلي و تمامي مراحل لازم براي اجراي يک برنامه و روابط آن با يکديگر است. معمولا جزيي ترين قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعاليت مي نامند.
فعاليت :
هر قسمت مشخص و معين از انجام يک طرح يا يک برنامه را يک فعاليت مي نامند. نتيجه هر فعاليت يک رويداد بوده که خود منشاء فعاليت بعدي خواهد بود.
رويداد:
رويداد نشان دهنده شروع و پايان يک فعاليت است. اساس شبکه را رويداد و فعاليت تشکيل مي دهند.
روش و مراحل تنظيم شبکه:
1- تعريف هدف
2- تهيه فهرستي منطقي از فعاليت ها
3- تعيين تقدم و تاخر رويدادها و فعاليت ها
4- شناخت دقيق روابط بين فعاليت ها
مزاياي عمده برنامه ريزي شبکه اي:
1- روابط بين تمامي فعاليت ها خواه به صورت مستقيم و خواه غير مستقيم را بيان مي کند.
2- مشکلات و موانع احتمالي در طول برنامه را مشخص و قابل رفع مي کند.
3- نشان مي دهد که چه فعاليت هايي بايد به موازات يکديگر و چه فعاليت هايي بايد به صورت سري انجام شود.
4- روابط بين فعاليت ها را بطور دقيق نشان مي دهد.
5- برنامه هاي بسيار پيچيده و مفصل را بسيار ساده و قابل درک بيان خواهد کرد.
6- براي تعيين زمان دقيق هر فعاليت از آمار و احتمال استفاده مي کند.
7- زمان لازم جهت انجام کامل يک طرح را تقريبا دقيق بيان مي کند.
روش پرت:
"پرت" روشي جهت به حداقل رساندن تاخير، وقفه و تضاد در انجام برنامه و هماهنگ ساختن قسمت هاي مختلف يک طرح اجرايي مي باشد. به عبارت ديگر در اين روش ما به دنبال تعيين هرچه دقيق تر زمان لازم براي نيل به يک هدف نهايي و کوتاه کردن اين زمان تا حد ممکن مي باشيم.
پس به عبارت دقيق تر "پرت" مبتني بر طول مدت اجراي برنامه و روش هاي کوتاه کردن اين مدت قرار دارد.
مفروضات اوليه روش پرت، چنين است که هزينه انجام هر فعاليت با زمان لازم جهت انجام آن فعاليت، ارتباط مستقيم دارد، بنابراين پيش بيني هزينه ضرورتي ندارد هر چه زمان يک فعاليت طولاني تر شود چون تغييرات هزينه مستقيماً با زمان مربوط مي شود هزينه هاي آن فعاليت نيز افزايش مي يابد و هرگاه در زمان اجراي فعاليت، کاهش ايجاد شود در هزينه هاي مربوط نيز صرفه جويي به عمل خواهد آمد. لذا روش پرت صرفا بر مبناي پيش بيني زمان فعاليت، شکل ميگيرد.
روش برآورد زمان:
TE = (A+4M+B)/6
A: زمان حداقل
M: زمان محتمل
B: زمان حداکثر
نظارت، کنترل و ارزيابي:
اساس ارزيابي در روش پرت بر زمان سنجي قرار دارد، و اينکه آيا: فعاليت مورد نظر مطابق زماني که براي آن برآورد شده، انجام مي گيرد؟
روش سي.پي.ام:
سي. پي. ام.“ تقريبا همان روش ”پرت“ است با اضافه اينکه:
اولا: کاهش و افزايش هزينه ها را تنها در تقبل و تطويل زمان برنامه ها ندانسته بلکه به محاسبه مستقيم هزينه مي پردازد.
ثانيا: چون به ندرت به اجراي برنامه هاي بدون سابقه
مي پردازد، از لحاظ برآورد زمان مشکلات بسيار کمتري داشته و کوشش خود را صرف محاسبه هزينه هاي برنامه مي کند.
در ”سي. پي. ام.“ براي اجراي هر فعاليت دو زمان منظور مي گردد:
1- زمان طبيعي که طي آن فعاليت با هزينه معمولي انجام مي گردد.
2- زمان فشرده که براي انجام فعاليت ها در زمان کوتاه تر و با هزينه بيشتر انجام مي گيرد.
بطور کلي سعي ”سي.پي.ام.“ در اين است که کمترين هزينه مناسبي را که بتوان برنامه را با آن در کمترين زمان مناسب اجرا کرد را بدست آورد.
تفاوت برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي عملياتي
برنامه ريزي استراتژيک به دليل ويژگي هاي خود تفاوت هاي بنيادي با برنامه ريزي عملياتي دارد که در زير به برخي از آنها اشاره مي شود:
1. اصولا برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه شکل مي گيرد، در حالي که برنامه ريزي استراتژيک در سطوح عالي سازمان تدوين مي شود.
2. تأکيد برنامه ريزي عملياتي بر کارايي و بازدهي است، درحالي که برنامه ريزي استراتژيک بر اثربخشي تأکيد دارد. منظور از اثربخشي آن است که هدف هاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم، اما در کارايي غرض آن است که به هدف هاي تعيين شده با حداکثر بازدهي برسيم. به تعبير صاحبنظران مدريريت، در برنامه ريزي استراتژيک با هدف اثربخشي مي کوشيم تا کارهاي درست را انجام دهيم، درحالي که در برنامه ريزي عملياتي با هدف کارايي تلاش براين است که کارها به درستي انجام پذيرد.
3. در برنامه ريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأکيد مي شود، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک توجه بر منافع آتي است. به عبارت ديگر، ديد برنامه ريزي عملياتي کوتاه مدت و ديد برنامه ريزي استراتژيک بلند مدت است. در برنامه ريزي عملياتي منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته مي شود، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک به منابع و امکانات آينده سازمان چشم مي دوزيم.
4. در برنامه ريزي عملياتي ساختار سازماني و شرايط محيطي، با ثبات نسبي در نظر گرفته مي شود، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است.
5. در برنامه ريزي عملياتي روش هاي کار غالباً تجربه شده بوده و متکي به دستاوردهاي گذشته است، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک روش هاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مي نهد.
6. برنامه ريزي عملياتي در مقايسه با برنامه ريزي استراتژيک مخاطره کمتري را در بردارد ( طبيبي: 1375).
آيت الهي، در کتاب خود تفاوت برنامه ريزي استراتژيک و عملياتي را چنين بيان مي کند:
برنامه ريزي استراتژيک، تابع ارزش ها، ايدئولوژي ها، سياست ها و استراتژي هاي حاکم بر جامعه بوده و برعهده سياست مداران و به طور کلي مقامات عالي و سازمان هاي کشوري است، حال آن که برنامه ريزي عملياتي، تنها در سطوح مديريت هاي اجرايي مطرح مي گردد.
برنامه ريزي استراتژيک در پي حل مسايل اساسي جامعه، رشد و توسعه کلي آن است، در صورتي که برنامه ريزي عملياتي با هدف يا هدف هايي مشخص، محدود، عيني و دست يافتني، تنها متوجه بهترين کارايي عوامل توليد کالا يا خدمات و در نتيجه بازدهي است.
برنامه ريزي استراتژيک متوجه منافعي است که احتمالاً در آينده نصيب جامعه خواهد شد، ليکن برنامه ريزي عملياتي متوجه منافع فعلي مي باشد.
چون برنامه ريزي استراتژيک، به منافع آتي تأکيد دارد، امکانات آتي و احتمالي را نيز در بر مي گيرد. حال آنکه برنامه ريزي عملياتي با ديدي واقع گرايانه، فقط متکي بر امکانات مسلم و موجود مي باشد.
ديد برنامه ريزي استراتژيک « بلند مدت » و ديد برنامه ريزي عملياتي « کوتاه مدت » است.
برنامه ريزي استراتژيک بنابر پيش بيني و در مقابل يک « راه طي نشده » قرار دارد، در صورتي که برنامه ريزي عملياتي مي تواند از تجربيات قبلي بهره مند گردد.
برنامه ريزي استراتژيک برحسب کليت و وسعت هدف ها و اتکاي خود بر پيش بيني و آينده نگري، امکانات احتمالي و اميدهايي که گاه عبث مي نمايند، با توجه به حوادثي که ممکن است پيش آيند، راهي پر مخاطره را مجسم مي نمايد، اما برنامه ريزي عملياتي مي تواند با اطمينان بسيار بيشتري صورت پذيرد.
در واقع، برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي عملياتي از دو نگرش کاملاً متمايز از يکديگر پيروي مي کنند. برنامه ريزي استراتژيک به طرز تفکر گسترده و جهت دار نياز دارد، در حالي که برنامه ريزي عملياتي مستلزم نگرش محدود و کوتاه مدت است ( بيلو و همکاران : ص14).
منابع
1. آیت الهی، علیرضا. اصول برنامه ریزی؛ جلد1، چاپ دوم، مرکز آموزش مدیریت دولتی تهران، 1377.
2. ابراهیمی نژاد رفسنجانی، مهدی. سیاست های بازرگانی و مدیریت استراتژیک؛ چاپ اول، کرمان، 1368.
3. استونر، جیمز، فری من، ادوارد. مدیریت؛ ترجمه پارسیان،علی، اعرابی، سید محمد؛ جلد 2، چاپ اول، شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، تهران، 1375.
4. الواني، سيد مهدي، مديريت عمومي؛ چاپ سی و یکم، تهران، نشر نی، 1386.
5. ایران نژاد پاریزی، مهدی. ساسان گهر، پرویز. سازمان ومدیریت: از تئوری تا عمل؛ چاپ سوم، موسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، تهران، 1375.
6. برایسون، جان.ام؛ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی؛ ترجمه منوریان، عباس؛ جلد1، مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، سال 1369.
7. دوماهنامه توسعه انساني پليس، سال سوم، شماره7.
8. وب سایت سامانه برنامه ریزی تحول صنایع و معادن http://www.bstsm.ir
دکتر فريدون وردي نژاد
عاطفه مرآتي- کارشناس ارشد رسانه
پاييز 1389
+ نوشته شده در ۱۳۹۲/۱۱/۰۱ ساعت 23:19 توسط دكتر ابراهيم نظري
|
